حكاية "الانطلاق" الذي لم يبدأ


    استبشر الجميع خيراً حين اكتمل بناء "الخطة الاستراتيجية". كانت الأوراق تنطق بوعود التغيير، والجداول مرسومة بدقة، والجميع ينتظر لحظة "الانطلاق". لكن الأيام مرت، وبقيت الخطة حبيسة الأدراج. فالسفن لا تبحر بجمال خرائطها، بل بوضوح إرادة قبطانها وكفاءة طاقمها. وفي عالم الإدارة، كثيراً ما نشهد ولادة خطط استراتيجية عبقرية تظل راسية في الميناء، لا لخلل في إحداثياتها، بل لوجود "فجوة تنفيذ" ثلاثية الأبعاد: قيادة منشغلة، فريق مقاوم، ومعرفة غائبة. ويُقال في أدبيات الإدارة المعاصرة إن "خطة متوسطة الجودة مع تنفيذ بارع، خير من خطة عبقرية تبقى حبيسة الأدراج".

    تؤكد الدراسات التي أجراها "روبرت كابلان" و"ديفيد نورتون" أن 90% من المنظمات تفشل في تنفيذ استراتيجياتها بنجاح، والسبب ليس في "صياغة" الاستراتيجية، بل في "التنفيذ". حيث تشير الدراسات التي قامت بها مجلة فورنتشن (Fortune Magazine) إلى أن أسباب "معضلة سوء التنفيذ" مرتبطة بأربع فجوات:

  1. فجوة القيادة: 85% من فرق الإدارة العليا يقضون أقل من ساعة واحدة شهرياً في مناقشة الاستراتيجية.
  2. فجوة الوعي لدى الفريق: 5% فقط من الموظفين يفهمون استراتيجية منشآتهم.
  3. فجوة الحوافز والارتباط: 25% فقط من المديرين ترتبط حوافزهم المالية بمدى تحقيق الاستراتيجيات.
  4. فجوة الموازنة المالية: 60% من المؤسسات لا تربط موازناتها المالية بالاستراتيجيات الموضوعة.

    القيادة التي يُفترض أنها الملهم والمحرك، غارقة في دوامة العمل اليومي، وتاركةً "بوصلة المستقبل" للغبار. حيث تُجمع الدراسات الإدارية على أن أذكى الخطط الاستراتيجية لا يمكنها أن تشق طريقها نحو النجاح إذا واجهت "قيادة غائبة" أو "رأساً منشغلاً" بالتفاصيل التشغيلية اليومية عن الأهداف الكبرى. إن التحدي الحقيقي للانطلاق ليس بالدرجة الأولى في نقص الموارد أو تعقيد المبادرات، بل في "فجوة الرعاية القيادية"؛ فبدون انخراط كامل من الإدارة العليا، يصبح الانطلاق مجرد محاولة للتحليق بجناح مكسور، فالقائد ليس مجرد سلطة لاعتماد الأوراق، بل هو "مصدر الإلهام" الذي بدونه يفقد الفريق وجهته. وحين يغيب اهتمام القيادة العليا المستمر، تسود حالة من الضياع، ويصبح بناء المبادرات عملاً بلا روح.

    وطاقم السفينة الذي يفترض أنه الرافع والداعم للانطلاق؛ لا يتقبل فكرة "الانطلاق من خطة". فوفقا لنموذج "كورت ليفين" "مقاومة التغيير" (Resistance to Change)؛ الفريق الذي اعتاد العشوائية أو العمل التقليدي، يرى في الخطة "قيداً" يهدد منطقة الراحة الخاصة به. هذه المقاومة النفسية جعلت "التبني الشامل" للخطة أمراً مستحيلاً، وتحولت الأوراق إلى عدوّ بدلاً من أن تكون دليلاً. فالعمل يتعطل والتغيير يفشل عندما تتساوى القوى الدافعة مع القوى المعيقة، أو تتفوق المعيقة.

    ومع تداخل هذه التحديات، تبرز "نظرية الوكالة" (Agency Theory) لتكشف عمق الفجوة؛ ينشغل "الأصيل" (القيادة) ويقاوم "الوكيل" (الفريق) ويغيب الفهم، وينهار "نظام المتابعة والرقابة". إن نجاة أي منظمة من حالة "التعليق" هذه تتطلب ثورة في الوعي؛ تبدأ بعودة الربان إلى قمرة القيادة وتفرغه للقرار الاستراتيجي، وتمر بتفكيك مقاومة الفريق عبر إشراكهم في بناء المستقبل، وتنتهي بتجسير فجوة المعرفة عبر التدريب المكثف على "متطلبات التنفيذ". فالانطلاق ليس مجرد أمر إداري يصدر، بل هو "ثقافة" تبدأ بوضوح الرؤية عند القائد، وتنتهي بتمكن الفريق من أدواته، ليتحول الورق أخيراً إلى حقيقة تمشي بين الناس.

    وما أحسن قول أمير الشعراء أحمد شوقي:

وَمَا نَيْلُ المَطَالِبِ بِالتَّمَنِّي      ...      وَلَكِنْ تُؤْخَذُ الدُّنْيَا غِلَابَا


أخوكم،

م. عبدالله بن دخيل الله الحارثي

28 رجب 1447هـ

تعليقات

إرسال تعليق

المشاركات الشائعة من هذه المدونة

هندسة النية

صورة
            في منظومة القيم المؤسسية تجد كثيرا من المنظمات تعتمد قيمة الإخلاص في العمل كأحد أهم القيم المؤسسية ، وأحيانا تجد اسم المؤسسة أو شعارها المعلن "الأمانة والإخلاص". وهنا يبرز سؤال مشروع، بل وجريء: الإخلاص علاقة خاصة وسرية بين العبد وربه، فما شأنه وشأن الهياكل التنظيمية والمهام الوظيفية؟ لماذا نقحمه في منظومة عمل مؤسسية تُحكم باللوائح والنتائج؟ هل إخلاصي "لله" يؤثر حقاً على أدائي؟ وهل يطالبني النظام بالإخلاص في عمل أتقاضى عليه أجراً مادياً مسبقاً؟ وبأي ميزان نزن هذا الإخلاص؛ هل هو "الولاء الوظيفي" بمفهومه المادي؟ أم أننا نقصد "إخلاصاً" من نوع آخر؟         عندما نتحدث عن " الإخلاص "، فنحن نتحدث عن صفاء القصد وتجريد النية من شوابّ المصالح العابرة؛ أن يكون المحرك الأساسي لعملك هو ابتغاء مرضاة الله سبحانه، بحيث لا يزيده ثناء الناس ولا ينقصه ذمهم. هو أن تؤدي عملك " بإتقان " كأنك ترى الله، فإن لم تكن تراه فإنه يراك. الإخلاص هو الشعرة الفاصلة بين الأجر والحرمان، هذا أهم ما في الأمر. وهو الذي يحول الجهد المهن...
قراءة المزيد

كورونا… هل يمكن أن تعود؟

صورة
       في الواقع، هذا السؤال يتجاوز حدود البيولوجيا واللقاحات ليصطدم بحقيقة إدارية مُرّة؛ فالأزمات لا تُباغت المنظمات بقدر ما تكشف عورات الثقافة القيادية السائدة. واستخدامنا لـ«كورونا» هنا ليس إلا رمزًا وسياقًا لكل خطر أو تحدٍّ يواجه المؤسسات. فالخطر الحقيقي الذي يهدد الكيانات اليوم لا يكمن في «المجهول القادم»، بل في «المعلوم المتكرر»؛ تلك التحديات التي تعود للظهور بذات السيناريو وبنفس الحيثيات، لتجد أمامها عقلية إدارية لم يتغير فيها سوى التاريخ على التقويم. وهنا تتجسد الفجوة الهائلة بين إدارة المخاطر كدرع استباقي، وإدارة التحديات كاستجابة اضطرارية .      قبل كورونا، كان الحديث عن الأوبئة يُصنّف غالبًا في خانة المخاطر المحتملة التي قد لا تحدث، وكان التعامل معها أقرب إلى التقدير النظري منه إلى الاستعداد العملي. لكن ما إن انتشر الفيروس حتى تغيّر الخطاب فجأة، وتحولت تلك المخاطر إلى تحديات عاجلة، وبرز السؤال الملح: ماذا نفعل الآن؟ عند هذه النقطة وقع التحول الخطير؛ فشلٌ في إدارة المخاطر أعقبه استنزاف عميق في مواجهة التحديات .      ومن هنا...
قراءة المزيد