الأكسجين المؤسسي Organizational O2

 

الأكسجين المؤسسي Organizational O2



في المقال السابق "الحرب العالمية الدائمة" تحدثنا عن محاولة فهم صراع القيم داخل النفس البشرية من خلال مجموعة من النظريات الاجتماعية والإدارية. وحتى نتم الفكرة ونجعلها فكرة عملية قابلة للتطبيق نتحدث اليوم عن الأكسجين المؤسسي.

في عالم الإدارة، نتحدث عن "خطوط الدفاع الثلاثة" لضبط المخاطر وحماية المنظمة:

·      الخط الأول: الإدارة التشغيلية (التي تمتلك المخاطر وتديرها مباشرة).

·      الخط الثاني: وظائف الرقابة والامتثال والجودة (التي تضع الأطر وتراقب الالتزام).

·      الخط الثالث: التدقيق الداخلي (الذي يقدم تأكيداً مستقلاً).

لكننا نُغفل دوماً ما يمكن تسميته بـ "الخط صفر"؛ وهو الوازع القيمي الكامن في قلب الموظف قبل أن يبدأ عمله. إن أي حوكمة تعتمد على الأسوار الخارجية فقط هي حوكمة "هشة" وعالية التكلفة، فبدون هذا الخط الدفاعي ما قبل الأول، سيظل الإنسان يبحث عن "ثغرة" يلتف بها على الأنظمة بمجرد غياب الرقيب البشري.

هنا يبرز النموذج الأسمى لتعظيم القيم، وهو "التدين الحقيقي"؛ الذي لا يمثل التزامه مجرد استجابة لضغوط اجتماعية أو خوفاً من عقوبات إدارية، بل هو التزام ناشئ عن "هندسة دوافع" فائقة الدقة. لماذا نجد المتدين "الحقيقي" هو الأكثر ثباتاً والتزاماً بهذه القيم وسط هذه المعارك؟ السر يكمن في "هندسة الدوافع" لديه؛ فالمتدين لا يلتزم بالصدق كخيار اجتماعي أو سياسة عمل، بل كـ "استحقاق وجودي" وعهد مع الله. هو يمتلك نظاماً رقابياً لا يعترف بالثغرات، لأن "الغيب" عنده "شهادة"، والمراقب حاضر لا يغفل، وأفق الجزاء لديه يمتد لما بعد الحياة الدنيا، مما يجعل كفة القيم العليا لديه هي الأرجح دائماً بيقين لا يتزعزع. هذا الربط بين "القيمة" و"المصدر المطلق" هو ما يجعل ميزان القيم لديه ثابتاً لا يتأرجح أمام إغراءات المنفعة العابرة.

لكن السؤال المهم، كيف نعظم موضوع القيم في بيئات مجتمعات العمل؟ إن الإجابة لا تكمن في الوعظ المجرد، بل في "تصميم بيئة العمل" لتكون محفزة للقيم.

-       يبدأ ذلك بـ "أنسنة الحوكمة"؛ وتحويل القيم إلى "أكسجين" يتنفسه الموظف في بيئة عمله، أي تحويل القيم من شعارات معلقة على الجدران إلى "معايير للترقي والجدارة".

-       نحن بحاجة أيضاً إلى بناء بيئات عمل تُشعر الموظف بأن العمل "عبادة" وإتقانه "إحسان"، وبأن قيمته الحقيقية تنبع من استقامة ميزانه الداخلي. فإذا استقامت القيم في الداخل خرج السلوك بصورة مشرقة تليق بالإنسان ومهمته في هذه الحياة، ولأصبح "الخط صفر" هو الحصن المنيع الذي يحمي الفرد والمؤسسة على حد سواء.

-       وتدعمه بـ "نمذجة القدوة"، فترسخ القيم حين يرى الموظف قائده يضحي بمكسب مادي من أجل مبدأ أخلاقي. فيرسل بذلك رسالة صامتة أقوى من ألف تعميم إداري. 

       كما يتطلب الأمر إعادة هندسة "نظام المكافآت" ليكون الاحتفاء بـ "الجدارة الأخلاقية" موازياً للاحتفاء بـ "الإنجاز المادي". فحين يرى الموظف أن مؤسسته تكافئ "الأمانة" و"الصدق" و "القول الحسن" و "الانضباط الأخلاقي" وغيرها من القيم، بذات القدر الذي تكافئ به الأرقام والنتائج، فإنه يبدأ تلقائياً بإعادة ترتيب ميزانه الداخلي.

إن هدفنا النهائي من "هندسة الدوافع" هو الوصول إلى مرحلة "العفوية القيمية"، حيث يصبح السلوك المستقيم هو الخيار الأسهل والتلقائي، وحيث يتحول "الخط صفر" إلى صمام أمان يغنينا عن الكثير من التعقيدات الرقابية. فإصلاح ميزان القيم في القلب ليس ترفاً أخلاقياً، بل هو ضرورة إدارية واستراتيجية لإقامة مجتمعات عمل قوية، منتجة، وتليق بكرامة الإنسان.

 

أخوكم

عبدالله بن دخيل الله الحارثي

دكتوراه في إدارة الأعمال – ماجستير في الإدارة الهندسية

 

تعليقات

إرسال تعليق

المشاركات الشائعة من هذه المدونة

الضفادع المغلية

صورة
 28 شعبان 1447هـ كتبت في مقالة سابقة عن الطواقي الست، حذرني أحد الأصدقاء أن المقالة ستلامس جراحاً لدى بعض " المشجعين الرياضيين "، فبررت له أن المقالة متخصصة في " الشأن الإداري " وأنني لا أتحدث عن الرياضة لا من قريب ولا بعيد، ولست من متابعيها الشغوفين، لانشغالي عنها، أسمع نقاشاتهم الحادة في بعض المجالس إلا أنني لا أعيرها اهتماما، ومع أنني بررت في تلك المقالة عن هذا المعنى أعيد هنا نفس التبرير، الموضوع له ارتباط بمفهوم إداري ولا يمس أي معنى يدور بين المشجعين ولا أصطف مع أي طرف منهم . تقول الأسطورة؛ يُحكى أنَّ شخصاً أراد عمل تجربة، فأتى بماء مغلي ورمى فيه ضفدعاً ، فور ملامسته للماء انتفض وقفز بكل قوته خارج الإناء لينجو بنفسه في أجزاء من الثانية. أعاد الشخص التجربة بطريقة أخرى؛ فأتى بماء بارد في إناء، ووضع فيه ضفدعاً آخر، فاسترخى الضفدع وبدأ يسبح بهدوء واستمتاع. ثم أشعل الشخص ناراً تحت الإناء، وبدأت درجة الحرارة ترتفع ببطء. كان الضفدع يشعر بالدفء يزداد شيئاً فشيئاً، فكان يتكيف مع كل درجة حرارة جديدة ويوائم حرارة جسده معها. استمرت الحرارة حتى وصل الماء لمرحلة الغليان، ...
قراءة المزيد

حكاية "الانطلاق" الذي لم يبدأ

صورة
     استبشر الجميع خيراً حين اكتمل بناء "الخطة الاستراتيجية" . كانت الأوراق تنطق بوعود التغيير، والجداول مرسومة بدقة، والجميع ينتظر لحظة "الانطلاق" . لكن الأيام مرت، وبقيت الخطة حبيسة الأدراج. فالسفن لا تبحر بجمال خرائطها ، بل بوضوح إرادة قبطانها وكفاءة طاقمها. وفي عالم الإدارة، كثيراً ما نشهد ولادة خطط استراتيجية عبقرية تظل راسية في الميناء، لا لخلل في إحداثياتها، بل لوجود "فجوة تنفيذ" ثلاثية الأبعاد: قيادة منشغلة، فريق مقاوم، ومعرفة غائبة. ويُقال في أدبيات الإدارة المعاصرة إن "خطة متوسطة الجودة مع تنفيذ بارع، خير من خطة عبقرية تبقى حبيسة الأدراج".      تؤكد الدراسات التي أجراها "روبرت كابلان" و"ديفيد نورتون" أن 90% من المنظمات تفشل في تنفيذ استراتيجياتها بنجاح، والسبب ليس في "صياغة" الاستراتيجية، بل في "التنفيذ" . حيث تشير الدراسات التي قامت بها مجلة فورنتشن ( Fortune Magazine ) إلى أن أسباب "معضلة سوء التنفيذ" مرتبطة بأربع فجوات: فجوة القيادة: 85% من فرق الإدارة العليا يقضون أقل من ساعة ...
قراءة المزيد

الطواقي الست

صورة
بعيدا عن تهكمات المشجعين الرياضيين، هناك نظرية إدارية اسمها القبعات الست ، وهي نظرية في منهجية التفكير المتوازي، وضعها الطبيب إدوارد دي بونو ( Edward de Bono )، وهي من أقوى الأدوات المنهجية التي تخدم فكرة "إدارة التوترات" وتحويلها من "خلاف" إلى "اختلاف" منتج . في اجتماعات العمل وفي الوضع الطبيعي أن يكون هناك طرح لفكرة أو مشكلة، في العادة أن مدير الاجتماع يريد أن يسمع آراء أعضاء الفريق في هذا الموضوع، يبدأ النقاش بعبارات هادئة، ثم تتحول إلى عبارات تصادمية لإثبات وجهات النظر، ثم تتصاعد اللهجة إلى شخصنة الاختلاف وتحويله إلى خلاف ونفرة وصدود وقطيعة وعداوة. دعونا نحلل الموضوع نفسيا ، سنجد أن ما يحدث في تلك الاجتماعات ليس صراعاً على "أفضلية الفكرة"، بل هو صراع على "حماية الأنا" ( Ego Defense ). حين يطرح الموظف فكرة ما، فإنه لا شعورياً يدمج ذاته بها، فإذا انتقدها زميله، استقبل العقل هذا النقد وكأنه هجوم شخصي، مما يُفعِّل "استجابة المواجهة أو الهروب" ( Fight or Flight ). وهنا، يتوقف العقل عن التحليل المنطقي ويبدأ في التحصن خل...
قراءة المزيد